От «Избёнки» к супермаркету: как Андрей Кривенко дважды придумал формат магазинов здорового питания

От «Избёнки» к супермаркету: как Андрей Кривенко дважды придумал формат магазинов здорового питания
«Лучший способ победить в конкурентной войне — не вмешиваться в нее» — эта цитата из книги Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» знакома едва ли не каждому маркетологу. Идея очень проста: ошибочно идти на рынки, которые уже заняты и поделены. Вместо этого нужно создавать свои собственные голубые океаны, свободные от конкурентов. Для этого нужно найти свою волну — подобрать продукту такие характеристики, чтобы он не пересекался с товарами-аналогами.


   Пожалуй, лучшим примером реализации такой стратегии в России стала сеть «Избёнка» предпринимателя Андрея Кривенко. Основанная в 2009 г. компания за несколько лет превратилась в одну из крупнейших розничных сетей в Московском регионе.

Стартовал Кривенко практически с нуля. В конце 2008 г. он ушел с поста финансового директора компании «Агама трэйд», поскольку акционеры прямо заявили, что не видят его в роли генерального директора.

К тому моменту, по словам предпринимателя, у него был 1 млн рублей сбережений, ипотечный кредит с ежемесячными выплатами в 100 тыс. рублей и большое желание профессионально реализоваться. Опытные предприниматели скажут: всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь. Работа наемным сотрудником в кризисный 2009 год не могла бы дать Кривенко ни желаемого дохода, ни желаемой широты проектов. На сбережения он решил запустить собственный проект. К тому же идею бизнеса подсказывала семейная ситуация — к этому времени у бизнесмена уже было двое детей, для которых он периодически искал натуральные молочные продукты. На этих молочных продуктах Кривенко и решил заработать.

Один из самых важных факторов успеха в розничной торговле, о котором чаще всего забывают начинающие предприниматели, — это стабильность поставок.

Именно эффективность логистики напрямую определяет выручку: даже расположенный на пересечении двух шоссе гипермаркет не сможет приносить хороший доход, если постоянно будет сталкиваться с перебоями в поставках.

В 2009 году Андрей Кривенко лично развозил товар по магазинам с помощью Peugeot супруги. Однако уже через несколько месяцев стало понятно, что багажника машины недостаточно, и компании пришлось арендовать первый грузовик.

Самый простой способ, как молодому бизнесу получить транспорт, если первоначальный капитал ограничен, — взять кредит в банке под залог приобретаемого автомобиля. Помимо приобретения транспорта через лизинговые программы также можно получать производственное оборудование или специализированную технику.

Screenshot_1.jpg

Screenshot_2.jpg

«Избёнка» смогла найти свой голубой океан, эффективно нейтрализовав сильные стороны крупных конкурентов. Кривенко сделал ставку на работу лишь с одной товарной категорией — молочные продукты. Идея заключалась в том, что у рядового городского потребителя практически нет возможности покупать натуральные фермерские товары. К такому выводу предприниматель пришел, когда неоднократно сталкивался со сложностями при покупке творога для маленькой дочки.

Как оказалось, небольшие фермерские ярмарки работают лишь по выходным, а на полках магазинов доминируют крупные бренды пастеризованного молока, срок годности которого нередко исчисляется месяцами. Кривенко увидел в этой несостыковке возможность для бизнеса и решил заняться торговлей молочными продуктами с небольшим сроком годности (3-5 дней), которые поставляются в магазин в день изготовления.

В поисках такого товара он начал искать поставщика среди небольших подмосковных производителей. Крупные розничные сети, наоборот, настороженно относятся к таким игрокам, считая, что они не всегда могут гарантировать стабильность объемов и качества поставок.

Вторым важным вопросом, который предстояло решить, стало оформление магазина. Поскольку финансовые возможности предпринимателя были ограничены, он сделал ставку на минимализм и простоту: фактически первая точка представляла собой небольшой стенд и холодильник для товара. Решение оказалось настолько удачным, что схожая концепция была взята за основу формата других «Избенок», которые до сих пор не выделяются ярким оформлением и не занимают более 20 кв. м площади.

Сложности начались в 2011 г., когда на успех компании обратили внимание конкуренты.

Во-первых, на рынок стали выходить новые сети с похожим позиционированием — «Пей молоко», «Подворье», «Хлеб и Молоко». Во-вторых, некоторые магазины, где раньше стояли холодильники «Избёнки», решили работать в этой нише самостоятельно. Например, по этой причине все «Избёнки» в своих магазинах закрыла сеть «Мяснов». В-третьих, к сегменту свежих молочных продуктов начали активнее присматриваться крупные федеральные сети. Например, «Азбука вкуса» начала продавать молоко со сроком хранения 72 часа. В «Ашанах» появились вендинговые молокоматы и «фермерские продукты». В результате открытый компанией голубой океан быстро стал «краснеть» из-за жестокой конкурентной борьбы.

photo2.png
photo-4@2x.jpg

В такой ситуации нельзя стоять на месте. Андрей Кривенко отчасти заранее предусмотрел такое развитие событий. Понимая, что рано или поздно конкуренты будут запускать схожие с «Избёнкой» проекты, предприниматель стал искать новые форматы для развития. Воплощением такого формата стала запущенная в середине 2012 г. сеть «ВкусВилл». При этом изначально ничего не предвещало значительного успеха этому проекту. Первые восемь магазинов оказались убыточными, и бизнесмену пришлось потратить год на поиск оптимального формата и работу над ошибками. Кризисная ситуация, в которой оказался его бизнес, стала переломным моментом, определившим будущий успех, — намного более громкий, чем успех «Избёнки».

«ВкусВилл» также фокусируется только на натуральных продуктах, но в отличие от «сети-сестры» магазины под этим брендом значительно крупнее. Средняя площадь «ВкусВилла» составляет 60-120 кв. м. Дополнительные площади вмещают более широкий ассортимент: если в «Избёнке» продается 65-70 преимущественно молочных продуктов, то ассортимент «ВкусВилла» — 1600 SKU (прим. аббр. от англ. Stock Keeping Unit — идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам).

При этом самая радикальная инновация проявилась не в расширении ассортимента, а в подходе к работе с товарными марками. Кривенко при запуске «ВкусВилла» решился на эксперимент и начал продавать почти все товары сети под ее собственным брендом. Для сравнения: доля товаров под собственной маркой в ассортименте других сетей очень редко превышает 30%. Ставка почти исключительно на собственный бренд была на первый взгляд очень рискованной, но полностью оправдала себя.

В таком решении, если хорошенько подумать, был не только риск, но и логика: у компании уже был опыт работы с небольшими производителями молока, которые не умели раскручивать собственные бренды, и теперь эту модель предстояло перенести на другие товарные категории.

Главная проблема в таком переходе — поиск дополнительных поставщиков, готовых соответствовать стандартам качества сети. Первые четыре «ВкусВилла» долгое время оставались «недоупакованными»: вместо планового ассортимента в 500-550 позиций на их полках было около 200 видов продуктов, 60 из которых — все та же «молочка». Найти поставщиков колбасы или хлеба с понятным составом оказалось сложнее, чем производителей натурального кефира или сметаны. При этом Андрей Кривенко осознанно усложнил себе задачу и поставил цель найти не менее двух поставщиков по каждому виду товаров, чтобы не оказаться заложником чьей-либо эксклюзивности.

Андрей Кривенко, основатель компаний «ВкусВилл» и «Избёнка»:

В 2011 году мы поняли, что проект «Избёнка» исчерпал себя. К тому моменту мы открыли около 300 прилавков по продаже молочных продуктов и достигли потолка. Первые магазины «ВкусВилл» мы открыли в июне 2012 года, и это было правильным решением, так как «ВкусВилл» стал нашим локомотивом. Это гораздо более востребованный и понятный формат.

Что касается собственных торговых марок (СТМ), то, с одной стороны, выгода их очевидна: ты работаешь на своих условиях с производителем, не закладываешь средства на рекламу продукции. С другой —, продавая продукт под СТМ, ты полностью берешь на себя все репутационные риски. Если с продуктом что-то не так, в глазах покупателя виноват ты, а не производитель, так как именно ты гарантировал ему определенные ожидания от продукта и не выполнил их.

В нашем случае СТМ — это наша гарантия. Покупатели знают, насколько серьезно мы относимся к отбору производителей продукции, поэтому, если продукт попал на нашу полку, значит, ему можно доверять.

Выпуск СТМ как нельзя лучше подходит для пробы пера. Это хорошая возможность с наименьшими издержками попробовать свои силы, оценить спрос на продукцию, получить мнение о ней от покупателей. Работа с СТМ не требует каких-либо вложений со стороны производителя в рекламу и продвижение, все делает сеть.

Вторая сложность, которую принесла ставка исключительно на собственную марку, — необходимость постоянного контроля качества продуктов. Например, молоко во «ВкусВилле» одновременно поставляют четыре-пять компаний. Их продукция продается под единым брендом сети, и пользователь в случае покупки некачественного товара обвинит в этом именно магазин.

Специально за контролем качества поставляемой на полки магазинов продукции в компании следит группа из 40 технологов. Контроль организован в несколько этапов: сначала проверяется сырье и производство, затем готовый товар выборочно проверяется при доставке в распределительный центр, раз в месяц образцы сдаются в независимую лабораторию.

photo-7@2x.jpg

Практически любой перспективный бизнес нуждается в привлечении дополнительного финансирования.

И это касается не столько потребности в оборотных займах, сколько необходимости создания новых активов, способных поддерживать высокие темпы роста компании.

Для создания таких активов компания может привлекать финансирование напрямую, однако у такого варианта есть несколько минусов. Например, бизнес оказывается вынужденным обслуживать кредит по проекту, который еще не реализован.

Оптимальным инструментом создания новых активов в таком случае является проектное финансирование, то есть кредит под конкретный проект. С его помощью компания может, например, построить новый цех или модернизировать имеющееся оборудование. В отличие от других форм кредитов проектное финансирование представляет собой долгосрочный заем, расчеты по которому будут осуществляться благодаря денежным потокам от нового проекта.

В дополнение к этим фильтрам Андрей Кривенко придумал еще один необычный способ контроля качества. В небольших магазинах стоимость просроченного или испорченного товара часто вычитается из зарплаты продавцов, поэтому они ищут все способы, чтобы его скорее сбыть. Предприниматель пошел от обратного и решил премировать продавцов, нашедших бракованный товар. Такой простой шаг приносит двойной эффект — растет лояльность сотрудников к компании и повышается доверие покупателей.

Судя по всему, радикальный эксперимент со ставкой исключительно на собственную торговую марку оправдался: если в 2015 г. выручка «ВкусВилла», по данным СПАРК, составляла 5,6 млрд рублей, то в 2016 г. выросла втрое — до 15 млрд рублей. Сильно выросла сама сеть, которая по итогам 2016 г. заняла 28 место в рейтинге российских ритейлеров по объему выручки, составленном агентством Infoline, а уже в этом году, скорее всего, войдет в ТОП-20. В перспективе Кривенко допускает полный отказ от «Избёнки» и намерен увеличить количество «ВкусВиллов» до 1000 точек.

Источник: strategy.rbc.ru